经过两轮重组，四川省商业投资集团组建为省属国有资本投资公司，成为我省首家多层次、全链条的商贸流通大型企业集团。

全面深化三项制度改革，薪酬与业绩联动，全集团经理人总体薪酬固定浮动比为3:7。2016年，下级子公司经理人最高年薪超过150万元，最低年薪不足10万元.

初步形成“总部管资本、二级单位管资产、三级单位抓执行”的三层级组织架构，集团总部向“管资本”转型，充分下放经营决策权

经理人要保证收入 

必须和企业一起力争上游

四川省商业建设有限责任公司总经理何军是四川商投首批“百万年薪”者之一。在他看来，根据业绩目标完成情况拿薪酬，压力很大，但干劲也更足，“打破大锅饭，靠成绩说话，大家都心服口服。”

2014年，我省启动新一轮三项制度（劳动、人事、分配）改革，处于全竞争性行业的四川商投主动申请试点。强化业绩导向，建立差异化薪酬分配体系成为核心改革事项。全员实行业绩目标考核，薪酬由基薪+绩效+超额目标提成组成，签订的业绩目标刚性考核，超额完成进行专项奖励，未完成则扣减绩效薪酬甚至基薪。代平说，这就是同级薪酬会产生近15倍差距的原因。

奇怪的是，收入差距大了，闹事闹情绪的反而没有了。

“拿多拿少摆在面上，做得不好只有自己再加把劲。”受市场整体环境影响，川商酒业连锁有限公司总经理没有完成预定业绩目标，收入大减，但他没有牢骚，只有自勉。

“不怨天尤人，而是想方设法去努力、去竞争，这样企业才会良性循环发展。”在代平看来，国企改革纷繁复杂，四川商投选择以薪酬分配体系为核心，如同在大池子中放了一条“鲶鱼”，充分激发了“人”的活力。目前，全集团经理人的总体薪酬固定浮动比为3:7，“要保证收入，就必须和企业一起力争上游。”

2014年，川商集团与粮油集团整合组建四川商投集团，时任粮油集团总经理的罗远航到四川商投任副总经理。2015年11月，四川省商投金融控股有限公司成立，他又兼任该公司董事长。“以前是上面催着下面干，现在是下面主动推着上面干。”在他看来，努力就有高工资，大家都看得见、摸得着。

小总部大产业

调整管理架构提升集团效益

只有激励，没有约束和保障机制，功效也不会持久。

年初，物资集团、长江集团、外贸集团、物流股份整体并入四川商投。作为我省首家多层次、全链条的商贸流通大型企业集团，四川商投按照国有资本投资公司的定位全新起航。物理整合完成量变后，如何推动向量效齐增的化学质变？

“唯有深化改革。”近期，代平带队，集团管理层分赴下级子公司,与一线员工面对面分析下一步改革怎么改、为什么要改等具体问题。

四川商投对集团部门设置进行大调整。过去的发展策划部、企业管理部、资本运营部等部门整合为“战略投资部”一个部门，统一负责资本运营。“以往下级公司项目投资至少需要找3个部门，现在可一站式解决。”正在做一个新投资项目的罗远航体会到了变化带来的便利。

四川商投制定完善了投资、风控等76个制度，构建起四条监督防控线。集团层面组建了董监事工作部、审计法律风控部等资本型管理部门。

“总体思路就是‘小总部、大产业’，总部管资本、二级单位管资产、三级单位抓执行。”在代平看来，这样的架构更能有效保障目标绩效考核科学合理。“具体怎么做，应该充分尊重责任人。”集团总部向“管资本”转型，主要依靠委派董监事行使股东权利，不直接干预经营决策和业务运营。子公司则按照“大产业”原则，围绕产业资产经营功能，做强产业板块。投资管理、选人用人、薪酬分配等，则都由子公司依照市场规律，“自己说了算。”

新一轮改革刚刚拉开帷幕，但效益已开始显现。今年前5月，四川商投集团营业收入同比增长90%、利润增长近50%。“化学质变的苗头已经出现。”对于未来，代平信心十足。