经过一个多月的洽谈，终于尘埃落地，京东确定收购德邦，之前我们已经透露出相关信息，尽管德邦公关辟谣，但是没有不透风的墙，所以我们本着对大家负责的角度一致未删帖。至此零担之王德邦走下神坛，整个快运的格局也出现巨大的改变。
烈日三剑客，佳吉转型医药，天地华宇日均4000T左右未来注定变成安吉的一个小板块，德邦被京东收购，至此烈日零担之王全军覆盖。同时标志了新的快运时代来临。
从外在形象来看，德邦转型务虚、而京东务实。
回顾德邦快递的历史，不难发现这是一家老牌的快运企业。
1996年，现任董事长崔维星正式涉足货运领域，在广东创办德邦的前身——“崔氏货运公司”；
2004年，广东德邦物流公司成立，德邦创新推出“卡车航班”业务，用公路货运的价格完成航空快运的业务，完成了脱胎换骨的变化，踏上了高速发展的快车道；
2009年，总部搬迁到上海，德邦由区域性公司向全国性公司发展迈出关键一步。
2018年年初，德邦成为国内第一家上市的快运企业，是行业中第一家通过IPO严苛的审核机制顺利过会拿到批文的快递企业。
2018年7月2日，德邦战略发布会在“水立方”开启。德邦物流正式更名为德邦快递，以全新服务开启大件快递新篇章。聚焦行业内第一款真正意义的大件快递产品——大件快递3-60kg，并以极具产品力的优质服务全新定义大件快递。
2021年9月1日、德邦25周岁生日。
看着朋友圈里德邦人的“庆生”感言，老鬼不禁想起2018年德邦上市敲钟答谢会上崔维星说过的一句话，至今印象深刻。他说：
“德邦创业22年了，都说岁月不饶人，但我也没有饶过岁月，德邦物流也没有饶过岁月。”
三年又过去了，“德邦物流”也转身为“德邦快递”，为下一个梦想而战。时代在变，市场在变，对手在变，德邦也在变。不管怎么变，年轻的心态、战斗的激情始终都在。
从2010年开始德邦引入红杉以后，逐步开始了规模发展，人力红利让德邦发挥得淋漓尽致。德邦通过内部人才晋升机制，从大专效应招聘再到本科校园招聘，目前是留学生招聘，伴随加盟体系的发展和人力成本提升，德邦的人力红利也逐步过时。
2015年应该是预示直营走下坡的一个拐点，2015年安能的货量突破1万吨，同时邓小波、康波等一批高层离职。德邦至此也开始了自己的没落之路。
2013年德邦正式上线快递业务。2018年1月16日成功登陆上交所，成为第一家上市的快运企业。上市之后，崔维星认定了零担快递化这个趋势，举全公司之力意欲彻底打破快递和零担之间的边界。为了做好大件快递，甚至把德邦的名字都改成了快递。
在跨境业务上，随着国家“一带一路”战略推进及跨境电商迅猛发展，德邦推出的跨境快递业务，已形成 FBA、国际快件、电商小包、多式联运四位一体的产品体系，业务范围覆盖60多个国家和地区……真可谓风生水起。
再比如，德邦供应链在全国各地拥有140个仓库，总面积101万平方米，已为多家世界500强及国内外知名企业提供仓配一体化服务。
另外值得关注的是，在大件快递专业市场，德邦也已经打造出了多个成熟的案例，在华南地区，佛山家具、德化陶瓷；华东地区，慈溪家电、赣南脐橙；西南地区，贵州酒类；西北地区，新疆阿克苏苹果、宁夏牛羊肉等。
“远交”韵达与东航，“近攻”细分新市场，相映成趣。而在辗转腾挪间，德邦左右逢源，让我们再次看到了借势借力的“合纵连横”，也感受到了资本在新商业、新流通大潮下的意动。
但，德邦的对策并不显著，转型大件快递报表数字并没有好转！麦肯锡的咨询费花得冤枉。在特产业上距离顺丰，京东的产地化运营落后很多。
或因股价持续低迷，德邦股份的控股股东德邦控股自2021年2月连续启动减持计划。2021年9月7日，德邦控股完成第一轮减持，累计减持公司股份563.78万股，减持总金额约5748.31万元。
同年9月30日，德邦控股启动第二轮减持计划，计划减持股份数不超3080.87万股（占公司总股本3%）。截至2022年1月27日，德邦控股减持计划时间过半，已通过集中竞价减持254.77万股，总金额约2702.51万元。
目前，德邦控股已合计减持套现8450.82万元，在德邦股份中的持股比例下降为66.5%。
快运业务持续下滑
德邦赖以发家的快运业务也有所缩水。财报数据显示，其快运业务在上半年营业收入为49.92亿元，同比下降9.70%。其中，一季度营业收入23.38亿元，同比下降12.18%，二季度营业收入26.54亿元，同比下降7.39%。
对此，德邦快递解释称，快递业务新产品“360特重件”的推出对快运收入造成一定影响，但影响在二季度逐渐收窄。随着快运、快递产品分层逐步完成，快运收入下滑呈现逐步收窄的趋势。
与此同时，正在受到来自快递巨头的挑战。2019年上半年，顺丰快运业务营业收入增长46.99%，达到50.72 亿元，已经超过德邦快运业务的营业收入。
从此类快运业务下滑来说，说明此类领域的行业平均利润率是在不断稀释和摊平的，后续是需要注意的地方。另外很关键的一点是，此类企业也需要重新调整竞争策略，毕竟其他物流企业也开始涉足此类快运业务。
盈利能力下滑，近两个月来还遭遇多起负面事件。2021年7月，德邦股份对外公告，公司以自有资金投资的理财产品踩雷，涉及金额1.6亿元。8月，德邦又接连因丢包事件上热搜，一直强调直营化服务好的德邦受到广泛质疑。公开数据显示，2021年1-6月份，在国家邮政局发布的最受欢迎快递公司排名中，德邦快递在7家上市快递企业中排名垫底。
2月27日，德邦股份发布公告称，德邦物流股份有限公司（以下简称公司）接到公司控股股东宁波梅山保税港区德邦投资控股股份有限公司（以下简称德邦控股）通知，德邦控股正在筹划与股权结构变动相关的重大事项。
鉴于该事项存在重大不确定性，为保证公平信息披露，维护投资者利益，避免造成公司股价异常波动，经公司申请，本公司股票自2022年2月28日起停牌，预计停牌时间不超过两个交易日。
停牌期间，公司将根据事项进展情况，严格按照相关法律法规的规定和要求履行信息披露义务。待上述事项确定后，公司将及时发布相关公告并申请复牌。
此外，德邦近日还发布公告称，截至2022年1月28日，公司已累计回购股份6,703,949股，占公司总股本的比例为0.6528%，成交的最高价为11.88元/股，最低价为9.52元/股，已支付的总金额为68,210,824.64元人民币（不含交易费用）。
我们不能去责怪崔总，德邦毕竟给整个快运培养了大批量的人才，但是德邦的失败是有伏笔的。整个德邦庞大的职能体系，浪费了大量的人力成本，其次德邦的科技投入太少，再次是德邦求稳的步调注定在时代的淘汰赛中被淘汰。
其中最重要的原因是时代的变革，大家都希望做老板，德邦培养的大批量的老板，最终变成了对手。
说到底是利益分配的机制没有跟上时代的脚步。谁更有能力，就去更大的市场去证明自己。聚则一团火，散则满天星，德邦打败德邦，老崔没啥好遗憾的。
纵观过去四年业绩表，2020年由于疫情，加盟网络开工延迟，加上高速免费、油价低廉，德邦业绩更像是回光返照。但正是这波给老崔错觉，延缓了他的决策，2021年的业绩出炉，在公告出来前，老崔终于还是清醒了。但连续几年快运货量下滑，已是不争的事实，极具快运基因的网络，年货量维持在460万吨左右，已是妥妥的二线。
目前直营体系只有京东、顺丰两家，加盟只有安能、中通、百世、壹米、顺心、韵达。快运寡头竞争已经提前来临。
京东通过跨越和德邦对快运和航空件进行延伸，再加上自身的商流，未来5年内快运格局会进一步变成寡头竞争。
顺丰、中通、韵达是通过品牌形成供应链来抢占市场，没有商流的三家只能通过供应链的机制形成壁垒。
壹米滴答四个品牌的合并，未来想通过国际的全球化布局来形成自己的壁垒。
百世和安能可谓单独依托快运来支撑自身的业务，从德邦的目前情况以及安能的市值来看，未来安能和百世也难摆脱收购的命运。
德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。
德邦早期当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。
但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。
这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。
早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。
但是，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以至德邦人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。
无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。
变革1.0：混合式管理
最初，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。从2007年开始，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。但是，零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平，而到了后来，员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，导致这些手段在风靡一时之后被放弃。
于是，德邦又开始了对标管理的运动。2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还营造全公司的对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。
除此之外，每个部门也要确定自己的内部对标对象，没有达到全国前三的相关部门，要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去。对标的确带来了管理细节的改善，也更加系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平。一项数据很能说明问题：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%，两项均落后于世界一流企业。
借力咨询
崔维星最欣赏的企业之一是华为。在德邦的对标运动中，华为也成为了重点对标对象。2011年4月，德邦痛定思痛，开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，厘清管理优化的整体方向。2011 年 9 月，组织架构设计项目和流程优化项目同时上马。
德邦转型中最重头戏、改名转型大件，现在看来非常失败！
零担王冠被安能超越、快递目标面临四通一达遥不可及！
大件快递新品宣称，“上至40KG，100%免费上楼”以及“上至60KG，包接包送”。德邦内部称，这是行业内第一款真正意义的大件快递产品。
此举战略调整，是崔维星向麦肯锡咨询公司取经的结果。后者为德邦列出了373个候选业务领域清单，后缩减至12个，再根据可行性和吸引力，最终产生了7个最具发展潜力的新业务选项，快递是其中之一。为论证转型做快递，先后进行了3次分析，花了近3年时间。
崔维星对咨询公司有着非同寻常的依赖。他舍得每年花大价钱聘请顶级咨询公司来给德邦“诊断”。有称，在对比过后，他将自己每年上亿元咨询费中的80%投给了麦肯锡和IBM。
二十余载创业生涯，江湖还是那个江湖，但搅动风云的已不止是当年的那个“零担一哥”。对于已经25岁的德邦来说，任何形式的“再创业”都不容易，更何况是一家关系数千家网点、数十万人生计的快递公司。
因此，不论如何“折腾”，还是要祝福德邦，借用崔维星此前所言：
“做任何事都不可能永远一帆风顺。顺境崛起的人，牛；逆境能崛起的人，更牛。”
